• Où en sommes-nous sur le marché de la bureautique ?

Le marché des logiciels de bureautique dans les pays développés, et en Europe en particulier, se trouve actuellement dans une phase très curieuse : je parle de basculement dans la conscience et les capacités. Les utilisateurs particuliers commencent à réaliser qu’à côté des solutions familières et apparemment uniques des monopoles dans leur travail quotidien, il existe des solutions alternatives qui ne sont pas inférieures, et parfois même supérieures en termes de qualité et d’utilisabilité, à celles en usage aujourd’hui. Ces réflexions sont sans doute transmises aux gestionnaires et aux décideurs des organisations, qui, à leur tour, ne manquent pas à comprendre les avantages économiques importants offerts par les fournisseurs de solutions alternatives modernes. Ainsi, de plus en plus d’entreprises décident de changer leurs outils de travail, de plus en plus d’utilisateurs particuliers choisissent des solutions plus pratiques et plus abordables pour leurs besoins et leurs tâches. Je pense que nous sommes au tout début de cette transformation des mentalités des utilisateurs de solutions bureautiques, qui ont souvent un impact direct sur le succès et l’efficacité des processus dans l’ensemble de l’organisation.

• Quels sont les freins des outils traditionnels ?

Nous pouvons déclarer que tout le monde a le choix aujourd’hui. Il s’agit là d’un succès majeur du logiciel open-source. La disponibilité d’alternatives, accessibles et ouvertes, joue souvent un rôle considérable dans le développement du marché des logiciels de bureau et autres. La concurrence engendre toujours le progrès et le développement, donnant naissance à de nouvelles idées et opportunités.

• Les outils alternatifs sont-ils adaptés à un usage professionnel ?

Les solutions open source récemment mises en place doivent rivaliser avec des géants disposant de budgets impressionnants et de positions de marché encore fortes, ce qui conduit à un niveau de développement plus élevé et, surtout, à des garanties d’opérabilité de la solution, au professionnalisme de l’assistance technique et à la mise en œuvre de toutes les exigences nécessaires à la mise en œuvre dans des domaines spécialisés. L’Open Source n’est pas synonyme de responsabilité réduite ou de moindres exigences. Au contraire, il s’agit d’une politique ouverte et responsable, prête à évoluer et à se développer en fonction des exigences actuelles du marché dans les meilleurs délais. L’utilisation d’une solution open source donne plus de confiance et de possibilités d’utilisation professionnelle que les logiciels à code source fermé qui se reposent souvent sur les lauriers de la monopolisation du marché.

• Qu’en est-il des aspects liés à sécurité ?

La sécurité ne peut être garantie par une boîte noire sans aucune possibilité d’influencer le code ou le développeur de la solution. Pour une solution vraiment sûre, gardez le contrôle. C’est le principe qui fonctionne avec la plupart des entreprises pour lesquelles la sécurité est une nécessité absolue. Vous ne pouvez pas avoir de réels contrôles si vous ne possédez pas votre solution. Je ne parle pas de la licence, mais de la possibilité d’ouvrir le code source et d’y apporter des modifications, de connaître l’avis de milliers d’experts indépendants du monde entier qui connaissent le code, de comprendre que le code de la solution n’est pas verrouillé par un seul fournisseur, même le plus connu, mais qu’il peut être développé indépendamment du sort du fournisseur lui-même.

• Les outils alternatifs ont-ils des roadmaps d’évolution suffisamment rapides pour s’adapter aux nouveaux usages ?

Comme je l’ai mentionné, les développeurs de logiciels libres sont les plus ouverts aux suggestions et aux souhaits des utilisateurs ainsi qu’aux exigences de la situation actuelle ; ils sont prêts à mettre en œuvre ce qui est vraiment nécessaire sur le marché dans les plus brefs délais. Bien sûr, les possibilités de développement peuvent être limitées par le budget d’un développeur particulier, par les ressources d’une entreprise. Mais dans le cas des produits open source, nous parlons d’un soutien incroyable à la communauté du projet, dont nous sommes très fiers chez ONLYOFFICE, par exemple. Nous comptons des milliers de personnes dans le monde entier : traducteurs, concepteurs, développeurs, testeurs – des professionnels qui, quel que soit leur budget, apportent chaque jour une contribution irréelle au développement de notre produit. C’est une force motrice unique qui n’a rien à offrir en concurrence avec les projets fermés.

• Quelle place pour l’Open Source sur le marché des outils collaboratifs ?

A mon avis, les logiciels de bureau collaboratif constituent le secteur le plus difficile à mettre en œuvre. Vous pouvez créer un bon gestionnaire de fichiers assez rapidement et le mettre sur le marché en quelques années. Vous pouvez écrire un client de messagerie basé sur des clients existants ou écrire une synchronisation de base de données. Mais vous ne pouvez pas écrire un éditeur de documents collaboratif en ligne fonctionnel avec une sécurité élevée et une architecture intelligente en 2 ou 3 ans. Créer un écosystème professionnel autour d’une telle solution prend des années et des personnes talentueuses se sont investies dans ce projet de façon durable. Cela dit, le véritable retour sur investissement pour les utilisateurs n’apparaîtra que lorsque votre solution sera absolument prête à l’emploi et que son fonctionnement sera garanti, quelle que soit la charge. Nous développons ONLYOFFICE depuis 12 ans. Et nous avons encore des années de travail devant nous pour répondre à toutes les demandes de nos utilisateurs et mettre en œuvre toutes les idées uniques qui feront passer la gestion des documents en ligne à un tout nouveau niveau de commodité et de sécurité. Nous avons peu de concurrents.

Par Galina Goduhina, directrice de ventes chez ONLYOFFICE

L’optimisation des dépenses cloud a toujours existé sous différentes appellations : « cloud cost management », « cloud cost optimization », « cloud financial management », etc. Ces concepts ont rapidement évolué pour laisser place à la culture « FinOps », allant au-delà du simple contrôle des dépenses, et mettant en avant l’aspect agile et multidisciplinaire de cette nouvelle pratique.

FinOps renverse le paradigme de planification des dépenses. Au lieu de fixer en avance les coûts engendrés par une technologie, FinOps vise à analyser et optimiser de manière continue les dépenses d’une technologie utilisée et la valeur business qu’elle génère ; et ce afin d’adopter une approche ROIste des investissements cloud, associée à une recherche de performance IT au service du métier.

Mais concrètement, comment mettre en place cette culture FinOps au sein d’une organisation ?

La FinOps Foundation a introduit une démarche itérative en 3 phases : Inform, Optimize, Operate (voir FinOps Phases). Une méthode qui a été enrichie par la communauté FinOps.World, fournissant un ensemble de bonnes pratiques à implémenter. Almond, de son côté, a développé une démarche pragmatique issue de retours d’expérience clients. Celle-ci repose sur 3 grandes phases :

1- État des lieux des dépenses :

Avant d’identifier les principaux postes de dépenses, il faut comprendre les enjeux et les orientations stratégiques de l’entreprise. Ensuite, il est important de faire une analyse globale de l’utilisation de l’ensemble des services cloud au sein de l’organisation : types de services, réservations, souscriptions, ressources, projets, etc… Cette analyse permettra d’identifier les postes de coûts les plus importants, de disposer du coût total d’utilisation et d’une baseline pour l’analyse deep dive des anomalies et axes d’optimisation.

2- Diagnostic et Benchmarking (FinOps Readiness Assessment)

Cette phase vise à identifier :

1. Les anomalies financières opérationnelles impactant les dépenses cloud, à savoir (liste non exhaustive) :

-Machines virtuelles (VMs) à redimensionner,

-Ressources non utilisées,

-Architecture à optimiser,

-Services à downgrader,

-Etc.

2. Les anomalies financières liées à la gouvernance du cloud, à savoir (liste non exhaustive) :

-Les règles de nommage et les pratiques de tagging,

-La localisation des ressources,

-Les modes de gestion des droits et des accès,

-Le niveau de protection des ressources contre les suppressions involontaires,

-Etc.

3- Optimisation et plan d’actions : 

Cette troisième étape vise à définir les leviers d’optimisation à activer à court terme sous deux angles :

• Des recommandations opérationnelles : actions techniques à mettre en œuvre au niveau des ressources et de l’architecture ;
• Des recommandations de gouvernance : bonnes pratiques de gestion à mettre en place quant à la gestion du tenant cloud et des briques de services qui le composent.

Nous inscrivons ces premiers quick wins dans un plan d’actions à plus long terme visant à pérenniser la culture FinOps au sein des organisations en plusieurs phases :

• Définir la stratégie de gestion du ou des tenants cloud : politiques, gestion des labels, gestion des accès, reporting, supervision, automatisation, etc.
• Définir le modèle opérationnel cible et les processus organisationnels : organisation cible (CCoE – Cloud Center of Excellence), KPIs, outillage, processus chargeback/payback, etc.
• Définir les processus opérationnels : continuous rightsizing, réservation de ressources continue, cycle de vie de la donnée, surveillance, etc.

Transparence, collaboration et réactivité sont les maitres mots pour réussir à insuffler et pérenniser la culture FinOps en entreprise.

La collaboration entre les équipes IT et la finance ainsi que l’émergence de nouveaux rôles transverses (Lead FinOps) va garantir une meilleure prise de décision. Sans oublier l’adhésion nécessaire des utilisateurs finaux désormais devenus« maîtres » de la facturation sur leurs environnements cloud.

Par Soukaina DERAOUI, Consultante Strategy, Governance & Transformation et Udaya LEOST, Manager Strategy, Governance & Transformation chez Almond