Par Laurent DESPREZ chez OroCommerce

Les stacks technologiques B2B suivent rarement un plan d’urbanisation parfait. Elles s’accumulent, couche après couche. Le socle est souvent un ERP vieillissant. Des rustines sur mesure viennent combler les brèches. Par-dessus, chaque département ajoute ses propres outils SaaS. Ce qui était au départ un moyen flexible de prendre les commandes finit par se transformer en un réseau rigide de dépendances. Dans les directions informatiques, on appelle cela la « dette technique ». Mais pour les dirigeants d’entreprise, ce terme est trompeur. Il donne l’impression d’un simple problème de code que l’on pourra régler plus tard avec une mise à jour. En réalité, c’est une friction commerciale majeure.

Signe n° 1 : Fonctionner avec des « marges de sécurité », car personne ne fait confiance aux données

Observer ses commerciaux. Avant de promettre une date de livraison à un grand compte, ils ont probablement un réflexe : appeler le responsable d’entrepôt. Ils le font alors même que le stock est affiché sur leur écran. Pourquoi ? Parce qu’ils se sont déjà fait piéger. Le portail affichait « En stock », mais l’allocation dans l’ERP ne s’était pas synchronisée assez vite, les obligeant à rappeler le client pour annuler la commande. Pour éviter ce désagrément, ils ajoutent systématiquement une semaine au délai annoncé. De son côté, la logistique garde un « stock de sécurité », juste au cas où. C’est la taxe cachée de l’opacité des données.

Lorsque l’ERP ou le WMS (gestion d’entrepôt) et les canaux digitaux fonctionnent en silos, la donnée existe techniquement, mais elle n’est jamais assez synchronisée pour être fiable. La « vérité » dépend du logiciel auquel on se connecte. Quand vos équipes cessent de faire confiance au logiciel pour piloter l’activité et le font par téléphone et « au feeling », c’est le premier signe que votre stack doit être unifiée.

Signe n° 2 : Quand l’Excel de l’ombre pilote les tarifs à son insu

Si les équipes ne font plus confiance au système pour les stocks, elles ne lui font probablement plus confiance pour le reste non plus. Même si l’on dispose d’un ERP à plusieurs millions d’euros et d’un CRM dernier cri, il y a de fortes chances que son véritable moteur de prix soit un fichier Excel complexe. Cela arrive, car l’architecture centrale est souvent trop rigide pour gérer la réalité « désordonnée » du commerce B2B : remises sur volume de niveau 3, frais de port régionaux spécifiques, ou cet accord historique (et complexe) avec un client stratégique. Comme demander une mise à jour de la logique à la DSI prendrait des semaines, l’équipe commerciale construit sa propre solution « système D ».

Le coût immédiat est visible sur la masse salariale. On paye des cadres commerciaux à forte valeur ajoutée pour faire de la saisie de données. Cependant, le risque structurel est pire : c’est la perte du savoir. La logique de prix réside dans un tableur, rendant l’entreprise dépendante de la seule personne qui comprend ses macros. Si cette personne part, la stratégie tarifaire part avec elle. Ce n’est plus seulement un logiciel inefficace, c’est le Shadow IT qui dicte votre stratégie commerciale.

Signe n° 3 : Payer un « impôt sur la complexité » à chaque mise à jour

Dans une architecture fragmentée, chaque application parle directement à l’autre. L’ERP se connecte au site e-commerce, qui se connecte au PIM, qui se connecte au WMS. À terme, l’accumulation d’intégrations spécifiques entraîne une rigidité du système : une maintenance sur l’ERP suffit alors à compromettre l’intégrité de plusieurs workflows opérationnels. C’est l’impôt sur la complexité (ou Glue Tax). Ce budget, initialement destiné à l’innovation — comme le lancement d’une app mobile ou du « Click & Collect » — se retrouve englouti par la simple maintenance opérationnelle.

Signe n° 4 : La croissance multiplie les systèmes au lieu de les exploiter

Les trois premiers signes : opacité, systèmes D et impôt sur la complexité ne sont que la partie émergée. Le quatrième signe est le plus critique : c’est le moment où la technologie paralyse la stratégie. La plupart des fabricants et distributeurs grandissent par croissance externe ou expansion territoriale. L’objectif financier est toujours l’économie d’échelle : mieux acheter, vendre plus largement et consolider les frais généraux.

L’architecture actuelle produit l’inverse. Parce que le noyau central est trop rigide pour absorber une nouvelle entreprise, on intègre rarement les marques acquises. On les laisse sur les anciens ERP et sites web, car le coût de migration est prohibitif. Au lieu d’un moteur unifié, on finit par gérer une flotte de systèmes déconnectés. Cela fracture l’expérience client. Un grand compte qui achète auprès de deux divisions doit souvent gérer deux logins, deux formats de facture et deux accords tarifaires.

Au-delà de l’omnicanal : la puissance d’un moteur de commerce unique

Ces quatre signaux ne sont pas des problèmes isolés. Ils sont les symptômes d’une seule et même faille architecturale : l’écosystème a probablement été bâti sur l’idée que l’ERP devait être le centre de l’univers commercial, entouré d’une galaxie d’applications déconnectées. Pourtant, les ERP ont été conçus pour archiver l’historique, et non pour piloter des expériences client modernes et fluides.

La solution ? Il ne s’agit pas de remplacer le moteur, mais de changer la transmission.

Pour sortir du chaos, les entreprises déploient désormais un layer d’expérience digitale unifiée. Ce « cerveau commercial » s’intercale entre les systèmes back-end rigides (ERP, PIM, WMS) et les clients. Cette couche agit comme une zone tampon qui absorbe la complexité et permet de moderniser l’interface client (le front-end) sans fragiliser le cœur de l’infrastructure. Toutefois, le terme « unifié » ne signifie pas simplement connecter des systèmes disparates. Bien souvent, cela implique de bénéficier d’un moteur unique et dédié.

Unifier sa stack, c’est adopter une plateforme où ces fonctions essentielles sont natives, et non le résultat d’intégrations complexes. Lorsque les commandes, les données clients et les flux de vente cohabitent dans le même environnement :

1. L’impôt sur la complexité disparaît : on ne gaspille plus son budget IT à maintenir des connecteurs fragiles entre son CRM et sa boutique en ligne.
2. La fin de l’opacité des données : les commerciaux visualisent exactement les mêmes tarifs, stocks et historiques que les clients. Tout le monde s’appuie sur la même source de vérité.
3. Le retour de l’agilité : le lancement d’un nouveau canal de vente ou d’un circuit de validation se fait par simple configuration, et non par un projet d’intégration multi-prestataires de plusieurs mois.

Si l’on constate dans son entreprise des dysfonctionnements, le coût de l’inaction croît déjà de manière exponentielle. Il est temps d’arrêter de colmater les brèches et de stabiliser enfin ses fondations commerciales.

Jérémy est consultant BI depuis 6 mois chez Mind7 Consulting. Il est actuellement en mission sur un projet de modélisation des données chez un de nos clients, acteur du secteur de l’aéronautique.

Peux-tu décrire le projet sur lequel tu travailles ?

Actuellement, je travaille chez un acteur du secteur de l’aéronautique, au sein du pôle Big Data. Dans le cadre de sa transformation digitale, la direction financière souhaite centraliser des indicateurs multi sources pour les mettre à disposition de ses comptables et contrôleurs de gestion afin de faciliter leur analyse et les rapprochements avec la comptabilité générale.

La modélisation dans un projet BI permet de transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes. En effet, la mise en place d’une solution BI pour la direction financière ne va pas se concevoir de la même manière pour le service des ressources humaines. Ainsi, dès la conception la base est à orienter en tenant compte du profil utilisateur. C’est pourquoi, avant toute modélisation, il est important de bien comprendre le contexte fonctionnel dans lequel on évolue, ainsi que l’utilisation finale des données.

Une mauvaise modélisation peut entraîner des redondances dans les données et, sur une grande volumétrie, de mauvaises performances. Cette étape essentielle de modélisation permet donc d’historiser et d’agréger des données à travers des tables de faits et de dimension. Une table de fait est comme son nom l’indique un fait ou une mesure qui correspond à une valeur. La table de dimension quant à elle est un axe d’analyse suivant lequel on peut considérer une mesure.

Quel est ton rôle dans ce projet ?

Dans mon rôle de consultant BI (également appelé Consultant Data), je suis amené à participer à la planification des sprints lors desquels nous définissions les objectifs et leurs priorisations. 

J’ai également participé à la conception et la réalisation de modèles de données et l’optimisation de modèles existants, toujours dans une optique de performance. La création de flux pour alimenter ces modèles via des ETL (Extract Transform Load). En effet, les données sont multi sources et doivent être dans un premier temps extraites de leurs sources respectives, pour être transformées selon les besoins métiers pour enfin être chargées dans la base.

Mon rôle a également été d’accompagner les utilisateurs métiers dans leurs phases de tests, ainsi que dans la compréhension du besoin et des attentes. Cela se traduit par de nombreux échanges avec les experts SAP, responsables DAF et les différentes parties prenantes.

Quelles expertises as-tu développé sur ce projet ?

Ce projet fut ma première mission en tant que Consultant BI. J’ai eu la chance d’intégrer une super équipe qui a su m’épauler et me faire monter en compétences rapidement. J’ai eu l’occasion de développer de nombreuses compétences, à commencer par le relationnel, car en tant que consultant BI, nous avons cette double casquette technique et fonctionnelle à la fois. Nous sommes au contact des utilisateurs métiers et travaillons avec eux dans le cadre du projet, c’est pourquoi il est important de bien adapter son discours en fonction de ses interlocuteurs.

Ce projet m’a également permis d’agir sur l’ensemble de la chaîne décisionnelle, c’est-à-dire de la récupération des données, leur transformation et leur intégration dans le modèle conçu. J’ai ainsi pu développer mes compétences sur de nombreux logiciels BI comme Datastage, SSAS ou encore Power BI. Ce projet m’a permis de mieux appréhender les sujets relatifs à la Business Intelligence et leurs enjeux.

Qu’est-ce que tu aimes dans ce rôle de Consultant Data BI ?

Ce que j’aime dans ce rôle de Consultant data est dans un premier temps la double casquette que j’évoquais précédemment. Je ne souhaite pas d’un métier dans lequel je m’isole sur un sujet pour réaliser les développements demandés sans cette relation avec le client.

La capacité à mettre en place une relation de confiance avec le client et la qualité d’écoute sont importantes pour un consultant BI. Le travail en équipe est également essentiel dans le rôle d’un consultant data,

Ce qui me motive au-delà de l’aspect fonctionnel du métier, c’est également son aspect technique, savoir se challenger, étudier les différentes possibilités, analyser les risques et bénéfices de nos développements. Un consultant Data doit faire preuve d’adaptabilité et d’une grande ouverture d’esprit car aujourd’hui la Business Intelligence atteint l’ensemble des domaines et c’est ce qui me plaît dans ce métier.

Nous pouvons travailler sur de nombreux sujets et dans des domaines d’activité qui nous sont parfois complètement inconnus, comme ce fut le cas pour moi dans ce projet avec la direction financière. C’est pour cette raison qu’il faut savoir s’adapter, poser des questions et rester curieux pour continuer de progresser et s’améliorer. C’est ce que j’aime dans ce rôle de Consultant BI, la variété des missions et des besoins !

Quelles sont les évolutions possibles ?

Les évolutions possibles d’un Consultant data sont nombreuses. Il peut se spécialiser dans un secteur d’activité bien particulier et ainsi devenir expert dans un domaine, mais il peut également évoluer vers un poste de responsable de projet.

Tous les métiers data sont assez corrélés donc avec de l’expérience et de la formation il est possible de changer de poste assez facilement.

Que peux-tu conseiller aux personnes qui veulent devenir consultant Data BI ?

Ce poste de consultant Data demande une certaine polyvalence, à la fois fonctionnelle et technique. Il est important d’avoir une bonne qualité relationnelle et de savoir être à l’écoute. Cela va également de pair avec une excellente capacité de communication orale et écrite, importante pour se faire comprendre et comprendre les personnes avec qui nous sommes amenés à travailler.

D’autre part, le consultant BI doit également avoir des bonnes connaissances techniques pour répondre au mieux aux besoins du client et du métier.

Le Consultant Data BI peut être amené à travailler sur de nombreux sujets et domaines qu’il ne maîtrise pas forcément. L’adaptabilité et l’ouverture d’esprit sont alors les maîtres mots pour mieux les appréhender et ainsi mener à bien la mission !

Par Karim Jouini, CEO d’Expensya

Créer et optimiser les process financiers est une vraie démarche pour assurer la croissance d’une entreprise. Dans une étape de scaling, l’entreprise doit être consciente du rôle du département financier, un CFO ou un DAF est protagoniste d’une éventuelle stratégie de croissance.

Qu’est-ce qu’on entend par l’hypercroissance ? D’un point de vue théorique, une entreprise “scale-up” est une structure connaissant une croissance exponentielle de son chiffre d’affaires soit une augmentation annuelle dépassant 40% pendant trois années consécutives. Dans la pratique, une entreprise en hypercroissance connait de fortes turbulences dans son organisation et un changement conséquent de dimension. Passer d’une start-up ou PME à une “scale-up” s’accompagne de nouveaux défis pour l’entreprise. Le département financier doit faire preuve de flexibilité et doit redéfinir ses priorités, son rôle et sa manière de fonctionner.

Quel est le rôle des services financiers dans l’évolution d’une entreprise ? Et quelles sont les tendances actuelles et les bonnes pratiques à adopter pour suivre le changement ?

Le département financier : la pierre angulaire de la transformation  

L’une des principales raisons pour laquelle le département financier est important, c’est qu’il est en charge d’un périmètre bien large : Finance, comptabilité, administration, juridique, RH. Plusieurs questions peuvent se poser auxquelles seul le département financier a une réponse.

A son arrivée dans une entreprise, un CFO ou un DAF doit connaître l’organisation établie dans ses moindres détails. Il est tenu de comprendre la vision de l’entreprise, ses valeurs clés et les messages véhiculés à travers sa proposition de valeur. Ensuite et pour chaque département, identifier la structure et avoir une idée sur les coûts associés à chaque équipe, qu’ils soient en termes de dépenses ou de profit. L’étape finale sera de définir les indicateurs clés de performances de l’entreprise pour assurer un reporting clair et stratégique.

Pour une entreprise qui part de 0 et souhaitant la création du département DAF, il faut qu’elle se munisse des outils nécessaires pour accompagner ce changement de dimension. Un nouveau process n’est pas facile à mettre en place, la finance est en train de se transformer et s’adapter à de nouvelles méthodes de travail.

Quelle que soit la taille de l’entreprise, le rôle du CFO/DAF est déterminant dans la croissance de celle-ci. Il est de plus en plus sollicité et son expertise de plus en plus transverse. Nous vivons dans une ère où les risques sont nombreux, l’expertise d’un CFO avisé est cruciale pour garantir la pérennité de l’entreprise. L’adoption des nouvelles technologies n’étant pas correctement mise en œuvre, cela engendre des process de plus en plus compliqués mais surtout manuels. Quelles sont alors les bonnes pratiques pour faire évoluer son département administratif et financier ?

Le digital au cœur du changement dans les départements financiers  

Un terme est de plus en plus utilisé pour désigner une manière de fonctionner qui marche : l’agilité ! Si nous avons connu une vague de digitalisation ces dernières années, certaines structures sombrent encore dans la lourdeur de process ancestraux. L’automatisation est à l’heure actuel plus que nécessaire. Le Covid ayant sonné la fin d’une époque où tous les collaborateurs sont au bureau, le télétravail est désormais la norme et impose de nouvelles méthodes de fonctionnement et une certaine souplesse que les départements financiers n’avaient pas !

Pour accompagner leur hypercroissance, de plus en plus d’entreprises utilisent les outils digitaux dans leur quotidien. Le but est de gagner en compétitivité, maîtriser les dépenses et faire des économies en termes de temps et d’argent L’idée n’est pas de cumuler les outils mais de les imbriquer pour construire une stratégie financière efficace. Avec les outils adéquats, une entreprise gagne en productivité et peut aisément accompagner sa croissance. Le CFO est donc un Business Partner tenu de suivre l’évolution de l’entreprise et apporter une pierre à l’édifice de sa hypercroissance !

Par Simon Bonin – Expert Sécurité chez IMS Networks

La mise en place d’un projet ZTNA (ou Zero Trust Network Access) requiert certains prérequis, inhérents à la fois au niveau de maturité de l’organisation ainsi qu’au degré de sensibilité des données confidentielles et personnelles qu’elle stocke. Voici les 6 grandes étapes de la méthodologie de déploiement d’un projet Zero Trust.

Cartographie des ressources et flux de données critiques (canaux de diffusion)

La cartographie des ressources et des flux de données critiques d’un SI est une étape essentielle dans la gestion de la sécurité de l’information, permettant de mieux comprendre et de mieux protéger les éléments essentiels de son infrastructure informatique. Durant cette étape, il conviendra d’identifier les utilisateurs, leurs postes de travail et les appareils utilisés afin de déterminer leurs droits et les vérifications d’identité, qui seront différents d’un groupe d’individus à un autre (accès restrictifs et personnalisés aux données).

Design de l’architecture

Cette étape va permettre de comprendre comment segmenter le réseau et mettre en place les nouvelles briques technologiques. Il s’agit de définir la matrice de toutes ses ressources, le niveau de sécurité exigé, la vérification de la conformité des postes… C’est lors de cette deuxième étape que l’on pourra décider, dans le cas d’une organisation peu mature, de commencer par sécuriser les segments réseau moins critiques, ou plus sensibilisés (SI, informatique, etc.) et de mettre en place son Zero Trust bloc par bloc. Pour les entreprises dites matures, on choisira ici de lancer la mise en place du Zero Trust tout d’un bloc.

Contrôle d’accès

Avec le VPN, l’accès aux données du réseau pouvait se résumer à « tout ou rien » : soit on est connecté au réseau interne et on a accès à toutes les données, soit aucun accès. Avec le Zero Trust, l’utilisateur accède exactement aux données dont il a besoin. Cette troisième étape de contrôle d’accès va permettre de déterminer les personnes avec leurs droits d’accès aux données, tout en vérifiant la conformité des postes de travail. Pour vérifier cette conformité, on utilise l’IoC, indicateur de compromission pour contrôler si le poste est à risque ou non et, si besoin, donner des accès plus ou moins restrictifs. L’objectif étant d’effectuer un contrôle d’accès sécurisé sans pour autant perturber le quotidien des utilisateurs. Selon son niveau de maturité, il pourrait être nécessaire d’opter pour la mise en place d’une gestion des accès privilégiés (PAM) en complément.

Monitoring et gestion des incidents

Cette étape de surveillance permet d’identifier des tentatives d’accès non autorisées. Il s’agit d’analyser si ces tentatives d’accès sont normales et dues à un oubli dans la cartographie (dans ce cas, il faudra revoir l’étape 2), ou s’il s’agit d’une tentative d’intrusion malveillante. Le Cyber-SOC peut alors s’avérer une solution efficace pour analyser et investiguer tous ces incidents potentiels et préconiser des réponses à incident efficaces.

Formation et passation de connaissance à l’équipe

Une fois le Zero Trust mis en place, le prestataire ayant accompagné ce déploiement veillera à former les équipes IT du client aux principes de ZTNA : nouveaux contrôles d’accès aux ressources, bonnes pratiques, outils à mettre à disposition pour surveiller et configurer les accès aux comptes utilisateurs, etc. En fonction des équipes, une formation aux risques cyber actuels peut être nécessaire : l’évolution permanente des techniques employées par le cyberattaquant est un enjeu essentiel à porter à la connaissance des équipes SI.

Dans un deuxième temps, on présentera en détail ce qui a été mis en place en fournissant un document complet récapitulatif. Ensuite, on cherchera à recueillir les retours des équipes et des utilisateurs. Enfin, il faudra également mettre en place un accompagnement en interne de l’ensemble des utilisateurs :

Évaluation continue – audit de sécurité

La roue de Deming ou PDCA est une méthode d’amélioration continue en 4 phases à enchaîner de manière itérative pour améliorer un fonctionnement : Prévoir (Plan), Faire (Do), Vérifier (Check), Réagir (Act). Au bout de quelques années, on peut en effet trouver des « trous dans la raquette » : des accès sont restés ouverts, les bonnes pratiques n’ont pas été respectées, etc. On peut les identifier avec des tests d’intrusion et un audit de sécurité. S’agit-il d’un défaut dans le design de l’architecture ? D’erreurs de configuration ? De vulnérabilités portant sur des briques techno utilisées ? S’ensuit ensuite une phase de corrections pour un Zero Trust conforme aux attentes.

La nécessité d’avoir un pilote dédié au déploiement du Zero Trust

L’un des facteurs clés de succès réside ici : une personne ou une équipe doit être dédiée à ce projet avec un niveau d’expertise suffisant, qu’il soit en interne ou en externe. En effet, la partie expertise en Zero Trust est cruciale, au moins pour le déploiement. Utiliser une expertise externe peut alors permettre d’avoir une personne expérimentée en Zero Trust, ayant été confrontée à divers cas d’usages chez d’autres clients et une vision complète du sujet : déploiement efficace et bonnes pratiques, ressource dédiée uniquement sur ce sujet et expertise forte.

Le tiers de confiance que représente un prestataire pour la mise en œuvre d’un Zero Trust reste néanmoins recommandé : pour toute question ou difficulté rencontrée, il sera le seul point de contact, et la communication interéquipe en sera simplifiée. Qu’il s’agisse d’un service managé et d’une exploitation en continu, la passation de connaissance en interne s’avérera toujours un plus.