Le secteur de l’industrie et des opérations supply chain évolue à grande vitesse. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle s’impose comme un véritable moteur de transformation, bouleversant les schémas traditionnels et ouvrant la voie à de nouvelles perspectives d’efficacité et d’agilité.

Bien plus qu’un simple outil d’automatisation, l’IA, portée par des algorithmes avancés de machine learning, devient une source d’innovation, un accélérateur de décisions stratégiques et un puissant levier d’optimisation opérationnelle. À mesure que les entreprises prennent conscience de la valeur de ces technologies de pointe, leur intégration dans les processus industriels et supply chain redéfinit les façons de penser, d’exécuter et d’améliorer les opérations critiques.

La puissance de l’IA

La force de l’intelligence artificielle réside dans sa capacité à générer des insights, détecter des schémas complexes et proposer des solutions de manière autonome. Loin de se limiter aux tâches répétitives, elle permet d’exploiter pleinement le potentiel de la donnée pour une prise de décision plus rapide et plus pertinente. Ce changement n’est pas une simple optimisation : c’est une transformation profonde de la manière dont les organisations conçoivent leurs stratégies industrielles et logistiques.

L’intégration de la GenAI renforce les capacités humaines, accélère les décisions et apporte une flexibilité nouvelle, essentielle dans un marché en perpétuelle évolution. Dans cette ère d’innovation digitale, la GenAI devient un pilier incontournable, redéfinissant les modèles de production et de gestion de la supply chain.

Avec l’IA, les entreprises peuvent :

• Anticiper, analyser et réagir en temps réel aux variations des attentes clients, aux conditions du marché, à la disponibilité des fournisseurs et à la performance opérationnelle.
• Améliorer la durabilité et la résilience de leur supply chain en réduisant les déchets, les émissions et les risques.
• Renforcer la collaboration entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement : fournisseurs, industriels, distributeurs, consommateurs.
• Créer de nouveaux leviers de différenciation, grâce à des produits et services plus innovants, personnalisés et adaptés.
• Automatiser et fluidifier les tâches complexes et répétitives et ainsi libérer les équipes pour des missions à plus forte valeur.
• Automatiser et augmenter des opérations clés : prévision, planification, suivi, contrôle qualité, détection d’anomalies…

L’IA, un accélérateur majeur pour la supply chain

L’intelligence artificielle révolutionne la supply chain en permettant des temps de réponse plus courts, une précision accrue, une agilité renforcée et une meilleure collaboration. En s’appuyant sur l’IA, les entreprises peuvent dépasser leurs limites historiques et créer de nouveaux avantages compétitifs. Dans un environnement en constante évolution, intégrer l’IA dans la gestion de la supply chain n’est plus une option, mais un impératif stratégique pour gagner en efficacité, en adaptabilité et en performance durable. Le moment est venu pour les organisations d’adopter pleinement l’IA et d’en révéler tout le potentiel.

Par Xavier Lebris – Partner – delaware France

Longtemps cantonnée aux cercles d’experts, la souveraineté numérique s’est imposée en quelques années comme une préoccupation stratégique majeure pour les directions informatiques. Le rapport du Cigref publié en février 2025 révèle ainsi que près des deux tiers des DSI considèrent désormais ce sujet comme prioritaire. Une évolution qui traduit une réalité de plus en plus tangible : nos infrastructures numériques, nos données et une partie de nos capacités d’innovation reposent largement sur des technologies développées et opérées hors d’Europe. Dès lors, une question s’impose : comment préserver la performance et la sécurité des systèmes d’information tout en renforçant leur autonomie ?

Un environnement numérique devenu plus incertain

Le numérique n’échappe plus aux rapports de force internationaux. Les rivalités entre les États-Unis, la Chine, la Russie et l’Union européenne redessinent progressivement les équilibres technologiques mondiaux. Dans le même temps, les cyberattaques se multiplient et gagnent en sophistication. Ransomwares, attaques par déni de service distribué (DDoS), campagnes d’espionnage ou de déstabilisation : les infrastructures critiques sont devenues des cibles privilégiées. Chaque incident rappelle à quel point la maîtrise des infrastructures numériques constitue désormais un enjeu de sécurité autant qu’un enjeu économique.

Les risques liés à la dépendance technologique

Ces risques sont multiples et bien documentés. Selon une étude du Cigref menée en 2025, 80 % des dépenses liées aux logiciels et services cloud en Europe sont réalisées auprès d’acteurs américains, ce qui expose les organisations à des vulnérabilités structurelles. La hausse des coûts de licence et d’infrastructure pèse par ailleurs sur les budgets, avec une inflation estimée à 5 à 10 % par an pour les solutions cloud et logicielles étrangères.

La maîtrise des données au cœur des préoccupations

La question de la confidentialité constitue un autre sujet majeur. Lorsque des données transitent ou sont hébergées par des acteurs soumis à des législations extraterritoriales, elles peuvent potentiellement faire l’objet de demandes d’accès émanant d’autorités étrangères. Le Cloud Act américain illustre parfaitement cette problématique. Il permet aux autorités des États-Unis de solliciter l’accès à certaines données détenues par des entreprises américaines, y compris lorsque celles-ci sont stockées en dehors du territoire américain.

Cette réalité concerne également certains services de cybersécurité. Dans le cadre de la protection contre les attaques DDoS, par exemple, les centres de nettoyage du trafic analysent les flux afin d’identifier et d’éliminer le trafic malveillant. Même lorsqu’aucune donnée n’est conservée durablement, des métadonnées ou certaines informations applicatives peuvent être exposées selon les architectures mises en œuvre et le niveau de chiffrement utilisé.

À cela s’ajoute une préoccupation émergente : le scénario du « harvest now, decrypt later ». Des données interceptées aujourd’hui pourraient être conservées puis déchiffrées ultérieurement lorsque les capacités de calcul, notamment quantiques, permettront de contourner les mécanismes cryptographiques actuels.

Quand la géopolitique impacte directement les services numériques

Au-delà des enjeux techniques, les organisations doivent désormais intégrer un risque plus politique : celui d’une interruption ou d’une restriction d’accès à des services numériques sous l’effet de décisions gouvernementales. Les récents différends entre l’administration américaine et certains acteurs de l’intelligence artificielle comme Anthropic ont montré que des considérations stratégiques ou de sécurité nationale pouvaient influencer l’accès à certaines technologies. De même, la suspension en 2025 du compte Microsoft du procureur de la Cour pénale internationale à la suite de sanctions américaines a illustré de manière concrète l’impact potentiel de décisions politiques sur l’accès à des services numériques essentiels. Ces situations rappellent qu’une dépendance technologique peut rapidement devenir une dépendance opérationnelle.

Mieux mesurer pour mieux agir avec l’Indice de Résilience Numérique (IRN)

Face à ces constats, la première étape consiste à objectiver les dépendances. Dans ce contexte, l’Indice de Résilience Numérique (IRN) fournit aux organisations un cadre d’évaluation concret. Il prend notamment en compte l’origine des fournisseurs, la localisation des données, l’utilisation de standards ouverts ainsi que le niveau de diversification des prestataires. L’intérêt de cette approche est de transformer une notion parfois abstraite en indicateurs mesurables permettant d’orienter les décisions d’investissement et les plans de transformation.

Construire une souveraineté pragmatique

Renforcer sa souveraineté numérique ne signifie pas se couper du reste du monde ni exclure systématiquement les solutions étrangères. 

L’enjeu consiste plutôt à retrouver des marges de manœuvre et à réduire les dépendances les plus critiques. Cela peut passer par le recours à des solutions de cybersécurité certifiées (ISO 27001, SecNumCloud, ANSSI), l’adoption de technologies ouvertes favorisant l’interopérabilité, la diversification des fournisseurs ou encore le développement de capacités internes sur certains domaines stratégiques. La souveraineté numérique doit être envisagée comme une démarche progressive, guidée par l’analyse des risques et la recherche d’un équilibre entre performance, innovation et maîtrise.

La souveraineté numérique, un levier de compétitivité

La souveraineté numérique n’est pas une logique de repli. Elle constitue au contraire une réponse pragmatique aux nouvelles réalités du numérique mondial. Les organisations qui investissent dans la compréhension de leurs dépendances et dans la diversification de leurs solutions, notamment avec des offres européennes, renforcent non seulement leur résilience face aux crises mais aussi leur capacité à décider librement de leur trajectoire technologique. 

Par Sacha HILIC, Directeur général chez IMS Networks

L’optimisation des dépenses cloud a toujours existé sous différentes appellations : « cloud cost management », « cloud cost optimization », « cloud financial management », etc. Ces concepts ont rapidement évolué pour laisser place à la culture « FinOps », allant au-delà du simple contrôle des dépenses, et mettant en avant l’aspect agile et multidisciplinaire de cette nouvelle pratique.

FinOps renverse le paradigme de planification des dépenses. Au lieu de fixer en avance les coûts engendrés par une technologie, FinOps vise à analyser et optimiser de manière continue les dépenses d’une technologie utilisée et la valeur business qu’elle génère ; et ce afin d’adopter une approche ROIste des investissements cloud, associée à une recherche de performance IT au service du métier.

Mais concrètement, comment mettre en place cette culture FinOps au sein d’une organisation ?

La FinOps Foundation a introduit une démarche itérative en 3 phases : Inform, Optimize, Operate (voir FinOps Phases). Une méthode qui a été enrichie par la communauté FinOps.World, fournissant un ensemble de bonnes pratiques à implémenter. Almond, de son côté, a développé une démarche pragmatique issue de retours d’expérience clients. Celle-ci repose sur 3 grandes phases :

1- État des lieux des dépenses :

Avant d’identifier les principaux postes de dépenses, il faut comprendre les enjeux et les orientations stratégiques de l’entreprise. Ensuite, il est important de faire une analyse globale de l’utilisation de l’ensemble des services cloud au sein de l’organisation : types de services, réservations, souscriptions, ressources, projets, etc… Cette analyse permettra d’identifier les postes de coûts les plus importants, de disposer du coût total d’utilisation et d’une baseline pour l’analyse deep dive des anomalies et axes d’optimisation.

2- Diagnostic et Benchmarking (FinOps Readiness Assessment)

Cette phase vise à identifier :

1. Les anomalies financières opérationnelles impactant les dépenses cloud, à savoir (liste non exhaustive) :

-Machines virtuelles (VMs) à redimensionner,

-Ressources non utilisées,

-Architecture à optimiser,

-Services à downgrader,

-Etc.

2. Les anomalies financières liées à la gouvernance du cloud, à savoir (liste non exhaustive) :

-Les règles de nommage et les pratiques de tagging,

-La localisation des ressources,

-Les modes de gestion des droits et des accès,

-Le niveau de protection des ressources contre les suppressions involontaires,

-Etc.

3- Optimisation et plan d’actions : 

Cette troisième étape vise à définir les leviers d’optimisation à activer à court terme sous deux angles :

• Des recommandations opérationnelles : actions techniques à mettre en œuvre au niveau des ressources et de l’architecture ;
• Des recommandations de gouvernance : bonnes pratiques de gestion à mettre en place quant à la gestion du tenant cloud et des briques de services qui le composent.

Nous inscrivons ces premiers quick wins dans un plan d’actions à plus long terme visant à pérenniser la culture FinOps au sein des organisations en plusieurs phases :

• Définir la stratégie de gestion du ou des tenants cloud : politiques, gestion des labels, gestion des accès, reporting, supervision, automatisation, etc.
• Définir le modèle opérationnel cible et les processus organisationnels : organisation cible (CCoE – Cloud Center of Excellence), KPIs, outillage, processus chargeback/payback, etc.
• Définir les processus opérationnels : continuous rightsizing, réservation de ressources continue, cycle de vie de la donnée, surveillance, etc.

Transparence, collaboration et réactivité sont les maitres mots pour réussir à insuffler et pérenniser la culture FinOps en entreprise.

La collaboration entre les équipes IT et la finance ainsi que l’émergence de nouveaux rôles transverses (Lead FinOps) va garantir une meilleure prise de décision. Sans oublier l’adhésion nécessaire des utilisateurs finaux désormais devenus« maîtres » de la facturation sur leurs environnements cloud.

Par Soukaina DERAOUI, Consultante Strategy, Governance & Transformation et Udaya LEOST, Manager Strategy, Governance & Transformation chez Almond