Les entreprises B2B sont constamment tiraillées entre le potentiel de revenus des marketplaces comme Amazon et la nécessité de maintenir la paix avec leurs canaux établis. C’est un véritable problème : plus d’un tiers des entreprises évitent complètement Amazon pour éviter les conflits potentiels avec les distributeurs. Pourtant, malgré les meilleures intentions de chacun, les conflits entre les canaux restent l’un des défis les plus difficiles à relever.

Le bilan de la réalité multicanal

Le paysage de la distribution est un réseau de canaux, de partenariats et d’acteurs. Les fabricants vendent partout : directement depuis leurs propres sites, sur Amazon, par l’intermédiaire de distributeurs et même aux côtés de concurrents de marques privées. Pour les marques B2B, cette transparence apporte à la fois des opportunités et des risques. D’un côté, l’approche multicanal offre une chance d’atteindre les acheteurs où qu’ils se trouvent, mais de l’autre, les marketplaces comme Amazon peuvent se transformer en terrain de conflits.

Des revendeurs non autorisés se précipitent, cassent les prix et sapent les stratégies de canaux soigneusement élaborées. Lorsque les prix baissent sur Amazon, les autres revendeurs ressentent la pression, ce qui érode les marges et met à rude épreuve les relations. En quelques actions rapides, la réputation durement gagnée d’une marque peut commencer à se dégrader.

Cette nouvelle réalité est un appel à l’action pour les marques B2B. Ce n’est pas le moment d’espérer que les choses ne changent pas. Les marques B2B doivent se lancer et revendiquer leur part du gâteau multicanal.

Alors, que faire pour gérer les conflits entre les canaux ?

Il n’existe pas de solution miracle, mais il existe des mesures concrètes pour gérer les conflits entre les canaux sans faire fuir les partenaires. Voici les plus importantes :

1.Varier son assortiment par canal

Proposer des produits ou des offres exclusives pour chaque canal réduit la concurrence directe, en donnant aux partenaires quelque chose d’unique à offrir sans se marcher sur les pieds.

Comment procéder :

• Définir des niveaux de produits : proposer des références de base, standard et premium adaptées à différents types de partenaires pour soutenir les stratégies de vente spécifiques à chaque canal.
• Configurations exclusives pour les partenaires clés : créer des configurations de produits ou des offres groupées exclusives à certains canaux, comme les portails B2B par rapport aux partenaires de distribution traditionnels, afin de réduire la concurrence directe et d’encourager la fidélité des partenaires.
• Récompenser les partenaires avec un soutien marketing : financer des campagnes promotionnelles conjointes ou offrir un accès prioritaire aux nouvelles versions aux partenaires qui font une promotion exclusive par canal. Cela renforce leur capacité à stimuler la demande tout en restant en phase avec ses objectifs stratégiques.
• Incitations à plusieurs niveaux pour les ventes de nouveaux produits : introduire des incitations à plusieurs niveaux pour les partenaires qui génèrent des ventes de références spécifiques conçues pour leur canal. Par exemple, les distributeurs qui vendent plus d’unités d’un ensemble de produits régionaux peuvent bénéficier de remises, de marges plus élevées ou de rabais.

2.Maîtriser les Marketplaces

 Plutôt que de regarder depuis la ligne de touche, il est nécessaire de gérer activement ses annonces sur les marketplaces comme Amazon.

• Expérimenter une approche hybride : de nombreuses marques réussissent en utilisant une stratégie hybride.
• Créer une équipe interne pour les marketplaces : nommer une petite équipe pour gérer activement les listings des marketplaces. Cette équipe doit surveiller les prix, gérer les mises à jour de contenus et veiller au respect des politiques définies.

3.Offrir aux distributeurs leurs propres espaces e-commerce

Les fabricants peuvent adopter une approche proactive en créant des vitrines e-commerce dédiées à leurs distributeurs. Cela les aide à prospérer au sein de l’écosystème sans se marcher sur les pieds ni casser les prix. Des plateformes dédiées permettent de telles fonctionnalités multimarques et multi-sites.

Comment cela aide-t-il ?

• Contenir la guerre des prix : en offrant aux distributeurs un environnement contrôlé avec des directives de tarification claires, les fabricants peuvent freiner la tendance aux remises intempestives ou aux baisses de prix aléatoires. De cette façon, tout le monde joue selon les mêmes règles de tarification et il y a moins de risques de casser les prix sur tous les canaux.
• Permettre une flexibilité ciblée : les distributeurs peuvent toujours commercialiser avec des promotions ou des offres spécifiques au marché, mais dans des limites prédéfinies.

C’est un compromis qui maintient la marque sur la bonne voie tout en permettant aux distributeurs d’ajouter leur propre touche pour servir les marchés locaux.

Pour gérer avec succès les conflits entre canaux, il faut donc adopter une approche proactive et stratégique de la gestion multicanal.

Par Laurent Desprez chez OroCommerce

La mise en place d’un processus S&OP devient un enjeu prioritaire pour les entreprises de toutes tailles, pour les grands groupes, comme pour les PME. Le S&OP réunit toutes les fonctions d’une entreprise pour planifier rigoureusement ses activités afin que les actions soient cohérentes avec la demande, les objectifs de vente et les ressources disponibles.  

Le processus S&OP, ou plan industriel et commercial (PIC) permet de coordonner les décisions et d’anticiper les variations et surtout d’aligner toutes les fonctions de l’entreprise pour que tout le monde avance dans le même sens. Le résultat ? Une gestion des stocks facilitée, des flux accélérés, des retards évités et une meilleure ambiance en interne !

Cependant, pour être performant et tirer tous les bénéfices du S&OP, mieux vaut éviter les erreurs fréquentes. En voici 7 à ne plus commettre !

1 Ne pas inclure tous les services dans le processus 

Le S&OP concerne l’ensemble des services de l’entreprise. A chaque étape, il est essentiel de garantir l’adhésion de l’ensemble des intervenants.  Finance, commerce, marketing, ressources humaines, supply chain, logistique… Les décisions doivent être prises grâce aux hypothèses et ressources définies par chaque service, jusqu’à la direction. Cette visibilité globale favorise la mise en place d’actions efficaces, taillées sur-mesure pour s’adapter à la réalité des entreprises. En outre, la bonne collaboration permet d’éviter les dysfonctionnements liés à des erreurs de communication entre les services et de désamorcer les éventuels conflits.

2 Ne pas se réunir régulièrement 

Tout l’intérêt du processus S&OP réside dans sa régularité et sa répétitivité : il s’agit de mettre à jour les hypothèses avec toutes les parties prenantes pour obtenir des décisions collégiales. Pour ce faire, il est nécessaire d’instaurer des réunions au moins une fois par mois afin qu’un représentant de chaque service puisse faire remonter les informations pertinentes et les éventuelles variations à prendre en compte.

Pour s’assurer de la bonne tenue de ces réunions, un chargé de mission S&OP peut être désigné. Un bon logiciel permet également de maintenir cette régularité et de veiller à la bonne réalisation en amont des tâches nécessaires pour la réussite du processus.

3 Ne pas travailler par exceptions 

Le fait de travailler mensuellement et régulièrement permet de travailler certaines familles spécifiquement en réponse à une situation inhabituelle ou une variation des KPIs.   C’est aussi l’occasion d’adapter son plan annuel, car, s’il est impossible de travailler sur toutes ses familles chaque mois, on peut néanmoins anticiper que certains produits joueront un rôle clé dans le plan à moyen terme. A l’inverse, d’autres familles pourront être reléguées au second plan : s’occuper des produits de Noël en janvier présente un intérêt limité, par exemple. Le fait de travailler par exceptions permet de s’adapter à la saisonnalité des produits.

Ainsi, le S&OP offre la possibilité de travailler à différents niveaux de granularité et de se focaliser sur ce qui compte vraiment. Cette approche peut s’appliquer à des familles de produits, comme aux produits individuels. Par exemple, il peut être judicieux de s’attarder plus régulièrement sur les top produits qui représentent 80% des ventes et nécessitent une attention particulière.

4 Se contenter d’une vision à court-terme  

Le processus S&OP réunit des acteurs clés autour de la même table. Il faut donc profiter de ce contexte pour mettre à jour les hypothèses et dresser les enjeux à court, moyen et long-terme. C’est l’occasion parfaite d’aligner tous les services sur les décisions stratégiques et de prendre des décisions structurantes pour l’entreprise. Planifier sur le long terme offre une capacité d’anticipation : cela laisse le temps aux équipes de s’adapter à l’organisation établie et permet de ne pas travailler dans l’urgence.

5 Ne pas s’appuyer sur des KPIs clairs  

En parallèle de cette vision à moyen et long terme, il est nécessaire d’auditer le processus et de suivre l’efficacité de sa mise en œuvre. Les entreprises peuvent s’appuyer sur des KPIs liés à fiabilité de la prévision ou à la couverture de stock par exemple… Suivre l’évolution de ces KPIs structurants revêt une importance majeure, pour la finance notamment, afin d’évaluer les résultats du process et juger l’adéquation au plan défini.

6 Se dire que le S&OP n’est pas adapté à son entreprise 

Le processus S&OP peut parfois paraître très lourd dans l’imaginaire de certaines personnes, ou inadapté pour les plus petites structures. En réalité, il n’en est rien ! Le S&OP est nécessaire, pour les grands groupes comme les PME. Il représente un élément stratégique vital, auquel il faut consacrer du temps et les bonnes ressources pour garantir son efficacité.

Loin d’être réservé à une taille d’entreprise spécifique, le processus S&OP se veut adaptable et est bénéfique à toutes les échelles.

7 Ne pas confondre le S&OP et la prévision 

Faire des prévisions, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant ! Elles constituent un élément clé du processus S&OP, mais ne représentent qu’une étape de celui-ci. La prévision est le point de départ d’un bon cycle S&OP et d’un bon processus décisionnel. Cependant, le S&OP va bien au-delà en intégrant un spectre de données beaucoup plus large : production, gestion des stocks, logistique, aspects opérationnels et financiers… Il inclut tous ces aspects pour favoriser la collaboration, harmoniser les objectifs et améliorer la prise de décision selon la réalité des services.

Par Nicolas Commare chez Colibri

Par Jérôme Beaufils, CEO de SASETY

Introduction

Les intelligences artificielles génératives transforment rapidement les usages professionnels. Génération de contenu, assistance au code, automatisation de tâches : leur potentiel est immense. Mais leur adoption massive s’accompagne d’un accroissement des risques : perte de contrôle sur les données, fuites d’informations sensibles, usages non conformes, shadow IT, ou encore entrave à la gouvernance des politiques de sécurité.

Le phénomène de GenAI Sprawl

La prolifération non maîtrisée des outils d’intelligence artificielle générative ou GenAI Sprawl est alimentée par une adoption massive, souvent désorganisée :

• 65 % des entreprises utilisent déjà des outils d’IA générative dans au moins une fonction métier,
• 80 % des décideurs ont expérimenté ces outils, dont 20 % les intègrent dans leur quotidien,
• 44 % des utilisateurs français l’utilisent à la fois dans un cadre personnel et professionnel,
• Et pourtant, 68 % d’entre eux ne le signalent pas à leur hiérarchie, révélant une utilisation largement souterraine.

Avec la montée en puissance de solutions comme ChatGPT, Microsoft Copilot, Bard, Claude, ou d’outils intégrés à des applications SaaS (M365, Notion, Canva, etc.), de nombreux collaborateurs commencent à utiliser ces technologies de manière autonome, souvent en dehors du contrôle de la DSI ou de l’équipe sécurité.

Cela crée une dispersion à plusieurs niveaux :

• Des outils : utilisation d’un grand nombre d’applications GenAI, souvent non validées ou non connues,
• Des utilisateurs : usages variés et non homogènes selon les services, profils ou localisations,
• Des données : envoi potentiel d’informations sensibles à des plateformes externes sans encadrement,
• Des politiques de sécurité : impossibilité de garantir la conformité et l’application de règles cohérentes.

Le risque ? Une perte de visibilité, une explosion de la surface d’attaque et une exposition massive à des fuites de données ou à des traitements non conformes au RGPD.

Le GenAI Sprawl est donc l’équivalent, dans l’univers de l’IA, du Shadow IT pour les applications SaaS : un phénomène à encadrer rapidement, sous peine de voir l’innovation devenir une source majeure de vulnérabilité.

Une réponse technologique unifiée grâce à la plateforme SASE de Cato Networks

Face à ce constat, la plateforme SASE de Cato Networks, 100 % cloud-native, adopte une approche intégrée en combinant les briques essentielles pour encadrer l’usage des IA génératives en entreprise.

Deux piliers sont incontournables : le CASB (Cloud Access Security Broker) et le DLP (Data Loss Prevention).

Le CASB : voir, comprendre, contrôler

Le CASB de Cato permet une découverte automatisée des applications cloud, y compris celles issues du Shadow IT et des usages d’IA générative. Il offre :

• Une visibilité complète sur les outils utilisés,
• Une classification des applications IA selon leur risque,
• Des politiques d’accès granulaires (lecture seule, interdiction d’upload, segmentation par rôle, etc.),
• Une supervision en temps réel des actions des utilisateurs, y compris via API pour des services comme Copilot, Entra ID ou Box.

Le DLP : prévenir les fuites de données sensibles

Le module DLP intégré de Cato permet de surveiller tous les flux réseau (SaaS, web, datacenter, cloud), et d’identifier les tentatives de transfert de données critiques. Il repose sur :

• Plus de 350 types de données sensibles préconfigurées,
• La possibilité de créer des règles personnalisées selon le contexte,
• Des actions de blocage, alerte ou journalisation en fonction des usages IA détectés.

Les DLP modernes permettent aussi d’identifier les prompts suspects, les partages publics, et les fuites indirectes de données d’entreprise via des IA mal encadrées.

Une maîtrise complète des usages GenAI

L’approche combinée CASB + DLP de Cato permet de sécuriser chaque étape de l’utilisation d’une IA générative :

• Découverte et classification des outils (Copilot, ChatGPT, etc.),
• Supervision des actions des utilisateurs (prompt, upload, partage),
• Interdiction ou limitation des usages à risque,
• Prévention des fuites d’informations sensibles,
• Conformité aux politiques internes et réglementations (RGPD, ISO 27001, NIS2).

L’accompagnement expert de SASETY : un facteur clé de succès

Pour tirer pleinement parti de ces technologies, un accompagnement expert est essentiel. SASETY, partenaire stratégique de Cato Networks, facilite leur intégration en assurant :

• Une mise en œuvre rapide et fluide,
• Une adaptation aux besoins spécifiques de chaque organisation,
• Un transfert de compétences pour rendre les équipes IT autonomes,
• Des formations ciblées sur l’analyse des usages GenAI,
• Une surveillance et optimisation continue des politiques de sécurité.

En tant que fournisseur de services de cybersécurité managés, SASETY assure également le maintien en conditions opérationnelles des solutions SASE et SSE, pour garantir une protection efficace et durable.

Cette approche permet aux entreprises d’adopter une cybersécurité performante, évolutive et responsable, tout en gardant la main sur l’innovation.

Conclusion : sécurité, conformité et innovation

Encadrer l’usage des IA génératives ne revient pas à les restreindre, mais à les intégrer intelligemment au sein d’une stratégie de cybersécurité moderne. La combinaison de la plateforme SASE de Cato Networks et de l’accompagnement de SASETY offre aux organisations un cadre de confiance pour exploiter les IA tout en maîtrisant leurs risques. C’est la condition essentielle d’une innovation responsable, sécurisée et durable.